Díl 5: Kolik firmu stojí nízká angažovanost zaměstnanců?
V předchozích dílech této série jsme ukázali, jak se environmentální ESG faktory promítají do ekonomiky firmy. Emise uhlíku se stávají nákladem, spotřeba energie ovlivňuje stabilitu peněžních toků a přechodové plány pomáhají rozhodovat o alokaci kapitálu. Přestože se jednotlivé metriky liší, ekonomická logika zůstává stejná. ESG data sama o sobě hodnotu nevytvářejí. Teprve jejich propojení s ekonomickými mechanismy pomáhá managementu lépe rozhodovat o budoucnosti firmy.
Stejnou logiku lze použít i u sociálních témat. ESG reporting podle CSRD nebo dobrovolného standardu VSME dnes vedle environmentálních ukazatelů sleduje také údaje o pracovní síle – například fluktuaci zaměstnanců, pracovní podmínky, vzdělávání, zdraví a bezpečnost nebo angažovanost zaměstnanců. Tyto ukazatele nejsou důležité proto, že je vyžaduje reporting, ale protože mohou managementu napovědět, jakou výkonnost bude organizace schopná vytvářet v budoucnu.
Právě angažovanost zaměstnanců patří mezi nejčastěji sledované ukazatele. Sama o sobě ale není cílem. Stejně jako jím nejsou emise uhlíku nebo spotřeba energie. Je jedním z indikátorů, který může včas upozornit, že se mění něco mnohem podstatnějšího – schopnost organizace dlouhodobě vytvářet hodnotu prostřednictvím svých lidí. Výzkumy společnosti Gallup dlouhodobě ukazují, že týmy s vysokou angažovaností dosahují vyšší produktivity, vyšší ziskovosti, vyšší loajality zákazníků a zároveň nižší fluktuace i absence [2]. Jenže v praxi většina firem začne problém řešit až ve chvíli, kdy je pozdě. Ve chvíli, kdy roste fluktuace nebo klesá produktivita.
Přitom změny uvnitř organizace se obvykle objevují mnohem dříve. Zaměstnanci přestávají doporučovat firmu svým známým, prodlužuje se adaptace nových kolegů, zvyšuje se nemocnost nebo se postupně zhoršuje spolupráce mezi týmy. Samy o sobě ukazatele angažovanosti jako např. eNPS (employee Net Promoter Score) ještě nic nedokazují. Mohou ale představovat první signály, že se začíná měnit schopnost organizace dlouhodobě podávat vysoký výkon.
Ale jak je správně interpretovat? Samotný pokles angažovanosti ještě nemusí znamenat, že firma ztrácí výkonnost. Stejně jako vysoké emise automaticky neznamenají vysoké náklady. Rozhodující je, jestli se změny v angažovanosti začnou promítat do výkonnosti firmy. Právě proto by firmy neměly sledovat angažovanost izolovaně, ale propojit ji s dalšími ukazateli, jako jsou fluktuace zaměstnanců, absence, doba potřebná k dosažení plné produktivity nových zaměstnanců (time-to-productivity), interní mobilita nebo produktivita přepočtená na zaměstnance.
Výzkumy zároveň ukazují, že angažovanost zaměstnanců nevzniká izolovaně. Longitudinální studie IBM prokázala, že se v organizacích šíří prostřednictvím pracovních vztahů podobně jako jiné sociální jevy. Zajímavé přitom je, že neangažovanost měla na své okolí silnější vliv než angažovanost. Autoři výzkumu proto doporučují zaměřit se na včasnou identifikaci problémových týmů a neformálních vazeb dřív, než se jejich dopady projeví v celé organizaci [5].
Právě proto se stále častěji vedle tradičních průzkumů angažovanosti využívá taky Organizational Network Analysis (ONA). Ta umožňuje pochopit nejen to, jak jsou zaměstnanci angažovaní, ale také proč. Deloitte upozorňuje, že ONA odhaluje skutečné vzorce spolupráce, neformální lídry nebo bariéry mezi týmy, které klasické organizační struktury ani běžné průzkumy nedokážou zachytit. Management tak získává podklady pro cílenější rozhodování o organizaci práce, rozvoji týmů nebo vedení lidí [6].
Na první pohled mohou podobné analýzy působit jako další HR nástroje. Ve skutečnosti ale pomáhají odpovědět na ekonomickou otázku: kde vznikají faktory, které budou za několik měsíců nebo i let ovlivňovat produktivitu, inovace nebo fluktuaci zaměstnanců? Pokud se tyto změny kumulují, postupně se promítají do provozních nákladů, kvality služeb, schopnosti inovovat i dlouhodobé výkonnosti firmy. Stejně jako u uhlíku, spotřeby energie nebo přechodových plánů ani tady není ESG metrika cílem sama o sobě. Její význam vzniká až ve spojení s dalšími ukazateli, které společně umožňují lépe odhadnout budoucí výkonnost, rizikový profil a schopnost firmy dlouhodobě vytvářet hodnotu.
Zdroje
[1] European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG). (2023). ESRS S1 – Own Workforce. European Sustainability Reporting Standards.
https://www.efrag.org/lab6
[2] Gallup. (2024). State of the Global Workplace 2024. Gallup Press. https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
[3] Mitra, T., Muller, M., Shami, N. S., Golestani, A., & Masli, M. (2017). Spread of Employee Engagement in a Large Organizational Network: A Longitudinal Analysis. Proceedings of the ACM on Human-Computer Interaction, 1(CSCW), Article 81. https://research.ibm.com/publications/spread-of-employee-engagement-in-a-large-organizational-network-a-longitudinal-analysis
[4] Cross, R., Rebele, R., & Grant, A. (2016). Collaborative Overload. Harvard Business Review. https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload
[5] Deloitte. (2024). Harnessing Organization Network Analysis (ONA). Deloitte Insights. https://www.deloitte.com/us/en/services/consulting/blogs/human-capital/harnessing-organization-network-analysis.html
[6] Deloitte. (2024). Global Human Capital Trends 2024. Deloitte. https://www.deloitte.com/global/en/issues/work/content/human-capital-trends.html
Díl 6: Psychosociální rizika: Proč wellbeing není benefit, ale otázka organizace práce?
V minulém dílu jsme ukázali, že angažovanost zaměstnanců není jen ESG metrika, ale časný indikátor budoucí produktivity. Nabízí se ale otázka: co angažovanost vlastně vytváří? Proč některé organizace dlouhodobě prosperují, zatímco jiné bojují s vysokou fluktuací, stresem nebo vyhořením zaměstnanců?
Evropské standardy pro reporting udržitelnosti proto nesledují samotný wellbeing zaměstnanců. Zaměřují se především na pracovní podmínky a rizika, která mohou ovlivnit zdraví a bezpečnost zaměstnanců. Pokud jsou pro podnik významná, patří mezi ně i psychosociální rizika, což jsou rizika vyplývající ze způsobu organizace práce, pracovních vztahů nebo stylu řízení. Patří sem například nadměrná pracovní zátěž, dlouhodobý časový tlak, nejasně vymezené role a odpovědnosti, nízká míra autonomie, nedostatečná podpora ze strany managementu, konflikty na pracovišti nebo sociální izolace. Nejde o vlastnosti zaměstnanců. Jde o vlastnosti organizačního systému. [1][2]
Přesto evropské firmy každoročně investují miliardy eur do wellbeing programů, mindfulness aplikací, školení odolnosti a dalších wellness intervencí. Samotný evropský trh corporate wellness podle odhadů dosahuje přibližně 19 miliard dolarů ročně a dále roste. Přes tyto investice ale zůstává pracovní stres vysoký a pocit sounáležitosti zaměstnanců nízký. Pro vedení firem je proto důležité ověřit, jestli firma investuje do skutečného zdraví organizace, nebo pouze zmírňuje důsledky problémů, jejichž příčiny zůstávají beze změny. [3][4]
Dosavadní strategie wellbeingu často vycházely z předpokladu, že pokud zaměstnancům poskytneme nástroje pro zvládání stresu, bude lépe fungovat i celá organizace. Rozsáhlá studie Oxford Wellbeing Research Centre z roku 2024, která zahrnovala 46 336 pracovníků ve 233 firmách, však tento předpoklad výrazně zpochybňuje. Ukázala, že účastníci kurzů odolnosti, mindfulness nebo uživatelé wellness aplikací nevykazovali statisticky významné zlepšení duševního zdraví, pracovní spokojenosti ani pocitu sounáležitosti ve srovnání se zaměstnanci, kteří se těchto programů neúčastnili. [5]
Ještě překvapivější bylo zjištění, že některé intervence mohou mít u části zaměstnanců dokonce mírně negativní efekt. Například tréninky odolnosti vedly u některých skupin k horšímu sebehodnocení duševního zdraví. Důvod je přitom poměrně prostý. Tyto programy posilují schopnost jednotlivce zvládat stres, ale nijak nemění pracovní prostředí, které stres vytváří. Manažer, který absolvuje kurz mindfulness uprostřed nereálných termínů, přetížení a nefunkční komunikace, často nevnímá podporu, ale další povinnost na už tak přeplněném seznamu úkolů. [5]
Z pohledu vrcholového managementu nejde jen o otázku péče o zaměstnance, ale o efektivitu alokace kapitálu. Oxfordská studie ukazuje, že nejúčinnější cestou ke zlepšení duševního zdraví není přidávání dalších wellbeing programů, ale odstraňování samotných zdrojů stresu. Jinými slovy: pokud jsou příčinou problémů psychosociální rizika vznikající organizací práce, nelze je dlouhodobě vyřešit intervencemi zaměřenými pouze na jednotlivce. [5]
Pokud tedy většina wellbeing programů neřeší skutečné příčiny stresu, vyvstává další otázka: jak je management může identifikovat? Tradiční ESG metriky, jako jsou fluktuace, nemocnost nebo výsledky zaměstnaneckých průzkumů, často zachycují až důsledky problému. Ve chvíli, kdy začne růst počet odchodů nebo dlouhodobých absencí, bývají psychosociální rizika v organizaci přítomna už delší dobu. Management proto potřebuje nástroje, které dokážou zachytit strukturální problémy dříve, než se promítnou do provozní výkonnosti.
Jedním z nich je organizační síťová analýza (Organizational Network Analysis – ONA). Nejde o další HR dotazník, ale o analytickou metodu, která mapuje skutečné vztahy uvnitř organizace. Zatímco organizační schéma ukazuje, kdo komu formálně podléhá, ONA odhaluje, jak ve firmě skutečně proudí informace, kdo propojuje jednotlivé týmy, kde vznikají komunikační bariéry a kteří zaměstnanci nebo celé skupiny zůstávají na okraji neformálních sítí. [6]
Právě tato data mohou pomoci odhalit psychosociální rizika, která běžné ukazatele často nezachytí. Výzkumy například ukazují, že některé skupiny zaměstnanců bývají systematicky více zatěžovány operativní prací, mají omezenější přístup k neformálním sítím nebo se méně podílejí na rozhodování. Podobně zaměstnanci vzdálených poboček či lidé z menšinových skupin mohou mít slabší vazby na klíčové rozhodovatele, což snižuje jejich pocit sounáležitosti i možnosti profesního rozvoje. [6]
Z pohledu vedení firmy ale nejde jen o otázku diverzity nebo HR politik. Slabě propojené týmy, přetížení klíčových lidí nebo závislost organizace na několika neformálních „uzlech“ představují provozní riziko. Informace se šíří pomaleji, rozhodování se prodlužuje, spolupráce mezi útvary slábne a schopnost organizace reagovat na změny klesá. To vše se postupně promítá do produktivity práce, kvality služeb i nákladů na provoz.
Namísto plošných wellbeing programů tak mohou firmy cíleně odstraňovat skutečné příčiny psychosociálních rizik – redistribuovat pracovní zátěž, posílit propojení mezi týmy, odstranit závislost na přetížených jednotlivcích, podpořit mentoring nebo upravit způsob spolupráce. Wellbeing pak není výsledkem dalšího benefitu, ale důsledkem zdravě fungující organizace. [6]
Výsledky Oxford Wellbeing Research Centre tuto logiku potvrzují i z jiného úhlu pohledu. Z celé škály zkoumaných intervencí vykázalo konzistentně pozitivní výsledky pouze dobrovolnictví. Na první pohled může působit překvapivě, že větší efekt než kurzy mindfulness nebo resilience mají právě komunitní aktivity. Ve skutečnosti ale tento výsledek zapadá do hlavního závěru studie. Dobrovolnictví neposiluje pouze schopnost jednotlivce zvládat stres. Především vytváří nové sociální vazby, posiluje pocit sounáležitosti, rozšiřuje spolupráci napříč organizací a dává zaměstnancům větší pocit smysluplnosti práce. Jinými slovy, mění prostředí, ve kterém lidé pracují, nikoli pouze jejich reakci na něj. [5]
Stejnou logiku potvrzují i dlouhodobé výzkumy psychologického bezpečí Amy Edmondson. Týmy, ve kterých zaměstnanci mohou otevřeně upozorňovat na problémy, přiznávat chyby nebo přicházet s novými nápady bez obavy z negativních důsledků, se rychleji učí, lépe spolupracují a dokážou pružněji reagovat na změny. Klíčovou roli přitom nehraje další zaměstnanecký benefit, ale každodenní práce liniových manažerů. Právě oni rozhodují o rozdělení pracovní zátěže, kvalitě zpětné vazby, způsobu spolupráce i atmosféře v týmu. Investice do jejich schopnosti vytvářet zdravé pracovní prostředí tak může mít pro výkonnost organizace větší přínos než plošné wellbeing programy. [7]
Pro vedení firmy proto není rozhodující, jestli zavést další wellbeingovou iniciativu, ale zda je potřeba investovat do změny organizace práce. To může znamenat redesign procesů, odstranění zbytečné koordinace, lepší rozdělení pracovního zatížení, posílení pravomocí liniových manažerů nebo cílené propojování izolovaných týmů. Stejně jako v případě energetických nebo klimatických rizik nejde o jednorázovou aktivitu, ale o dlouhodobou investici do odolnosti organizace. Psychosociální rizika tak nejsou pouze tématem sociálního pilíře ESG. Jsou jedním z faktorů, které ovlivňují produktivitu práce, schopnost inovovat i dlouhodobou provozní stabilitu firmy.
Zdroje:
[1] European Sustainability Reporting Standards (ESRS) S1 – Own Workforce (2023). Commission Delegated Regulation (EU) 2023/2772. European Commission. https://eur-lex.europa.eu/eli/reg_del/2023/2772/oj
[2] European Agency for Safety and Health at Work. Psychosocial risks and mental health at work. https://osha.europa.eu/en/themes/psychosocial-risks-and-mental-health
[3] IMARC Group (2025). Corporate Wellness Market: Size, Share, Trends and Forecast 2025–2034. https://www.imarcgroup.com/corporate-wellness-market
[4] Gallup (2025). State of the Global Workplace 2025 Report. https://www.gallup.com/workplace/state-of-the-global-workplace
[5] Fleming, W. (2024). Employee well-being outcomes from individual-level mental health interventions: Cross-sectional evidence from the United Kingdom. Oxford Wellbeing Research Centre, University of Oxford. https://wellbeing.hmc.ox.ac.uk/publication/employee-well-being-outcomes-from-individual-level-mental-health-interventions/
[6] Norris, J. M. et al. (2025). Role of organizational network analyses to advance workforce inclusion and belonging. Frontiers in Psychology, 16. https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2025.1543930/full
[7] Amy C. Edmondson & Lei, Z. (2023). Psychological Safety Comes of Age: Observed Themes in an Established Literature. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 79–104.
Díl 7: Proč počet hodin školení nevypovídá o připravenosti firmy na budoucnost?
V předchozím dílu jsme ukázali, že dlouhodobou výkonnost firmy ovlivňuje nejen angažovanost zaměstnanců, ale taky způsob organizace práce a pracovní podmínky. Stejně důležitá je ale připravenost pracovní síly na budoucí změny. Evropské standardy pro reporting udržitelnosti proto požadují, aby společnosti zveřejňovaly informace o rozvoji zaměstnanců a jejich odborném vzdělávání v rámci ESRS S1.
Počet hodin školení patří mezi nejčastěji zveřejňované ukazatele rozvoje zaměstnanců. Výroční zprávy i ESG reporty pravidelně uvádějí počet absolvovaných hodin školení, účast v rozvojových programech nebo využívání interních vzdělávacích platforem. Implicitní předpoklad je jednoduchý: čím více školení zaměstnanci absolvují, tím lépe bude organizace připravena na budoucnost. Ale je to skutečně tak?
Představme si dvě společnosti. První investuje značné prostředky do vzdělávání. Zaměstnanci každoročně absolvují desítky hodin školení, interní platformy nabízejí kurzy umělé inteligence, digitální transformace i leadershipu. Druhá firma investuje do formálního vzdělávání výrazně méně. Která z nich bude lépe připravena na technologické změny příštích let? Ve skutečnosti to z těchto dat nedokážeme poznat.
Počet hodin školení totiž vypovídá jen velmi málo o tom, co se děje poté, co vzdělávání skončí. Neříká nic o tom, jestli zaměstnanci nové znalosti skutečně využívají, jestli se promítají do vyšší produktivity práce nebo zda organizaci pomáhají rychleji reagovat na technologické změny. A především nevypovídá nic o tom, jestli se firma díky těmto investicím vytváří dlouhodobou hodnotu. Stejně jako v předchozích dílech této série i tady platí, že ESG metrika zachycuje pouze vstup.
Podle World Economic Forum bude do roku 2030 téměř 60 % pracovníků potřebovat rekvalifikaci nebo významné doplnění kvalifikace, zatímco téměř 40 % dnešních dovedností se během stejného období zásadně změní. Tyto údaje bývají často interpretovány jako důkaz, že firmy musí více školit. [1] Firmy se tak dnes ocitají v paradoxní situaci. Dobře vědí, že budou muset své zaměstnance průběžně rekvalifikovat a rozvíjet.
Současně si ale často nejsou jisté, jaké schopnosti budou za několik let skutečně potřebovat. Tempo technologických změn je totiž rychlejší než kdykoli dříve a s rozvojem umělé inteligence se mění nejen jednotlivé dovednosti, ale i samotná podoba mnoha profesí.
Tato nejistota se opakovaně objevuje i ve výzkumech pracovního trhu. Deloitte ve studii Global Human Capital Trends 2026 uvádí, že pouze menšina firem považuje svou schopnost průběžně přizpůsobovat kompetence zaměstnanců měnícím se potřebám firmy za vysoce efektivní. Je to pozoruhodný paradox.
Firmy investují miliardy do vzdělávání zaměstnanců a současně přiznávají, že jen obtížně odhadují, jaké kompetence budou v blízké budoucnosti skutečně rozhodovat o jejich konkurenceschopnosti. [2]
Ještě zajímavější pohled přináší nedávná akademická studie ekonomů Cazzanigy a kolektivu z roku 2025 zaměřená na profesní mobilitu v době rozvoje umělé inteligence. Autoři zjistili, že pouze přibližně čtvrtina pracovníků v profesích nejvíce ovlivněných AI má realistickou možnost přejít do příbuzných budoucích rolí bez rozsáhlejší rekvalifikace. [3]
Tento závěr významně mění pohled na rozvoj zaměstnanců. Nestačí předpokládat, že většinu pracovníků bude možné jednoduše „přeškolit“. V mnoha případech bude nutné osvojit si zcela nové kombinace znalostí, změnit pracovní role nebo přerozdělit odpovědnosti mezi lidi a technologie.
Z pohledu vedení firmy je proto daleko důlěžitější, jak rychle organizace dokáže nové kompetence využít tam, kde vytvářejí nejvyšší hodnotu. Namísto samotného počtu hodin školení by si management měl klást otázky, jak rychle dokážou zaměstnanci přecházet mezi novými rolemi, za jak dlouho se nově získané dovednosti promítnou do každodenní práce, zda dokáže organizace průběžně přeskupovat lidi podle měnících se potřeb firmy, nebo jak rychle se mění způsob práce, když se objeví nové technologie. Na tyto otázky se odpovídá podstatně obtížněji než na počet absolvovaných školení. Přesto právě ony vypovídají o skutečné připravenosti organizace na budoucnost.
Deloitte doporučuje nezačínat otázkou, jaké dovednosti bude firma potřebovat, ale nejprve si definovat obchodní cíle, kterých chce dosáhnout. Teprve následně by měla hledat kompetence, způsob organizace práce a technologie, které jí umožní těchto výsledků dosáhnout. Dovednosti se tak stanou prostředkem k dosažení růstu, nikoli cílem samy o sobě. [4]
Jinými slovy, správné rozhodování managementu nespočívá v tom, kolik prostředků vyčlenit na vzdělávání zaměstnanců, ale jak vytvořit organizaci, která dokáže nové znalosti rychle převádět do změn procesů, pracovních rolí a obchodních výsledků. Protože v prostředí, kde se požadované kompetence mění rychleji než pracovní pozice, se právě organizační adaptabilita stává jednou z nejcennějších konkurenčních výhod.
Zdroje:
[1] World Economic Forum (2025). The Future of Jobs Report 2025. Geneva: World Economic Forum.
PDF: https://reports.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_Report_2025.pdf
[2] Deloitte (2026). 2026 Global Human Capital Trends: From Tensions to Tipping Points – Choosing the Human Advantage.
https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/human-capital-trends.html
[3] Cazzaniga, M., Causa, O., Luu, N., & Soldani, E. (2025). Exposure to Artificial Intelligence and Occupational Mobility. Economica.
https://economia.lse.ac.uk/articles/10.31389/eco.451
[4] European Commission (2023). Commission Delegated Regulation (EU) 2023/2772 of 31 July 2023 supplementing Directive 2013/34/EU as regards sustainability reporting standards (European Sustainability Reporting Standards – ESRS).
EUR-Lex: https://eur-lex.europa.eu/eli/reg_del/2023/2772/oj
Díl 8: Proč počet pracovních úrazů nevypovídá o skutečné úrovni bezpečnosti?
V předchozích dílech jsme ukázali, že ESG metriky často zachycují až výsledky manažerských rozhodnutí. Počet hodin školení sám o sobě nevypovídá o adaptační schopnosti organizace a wellbeing není vlastností zaměstnanců, ale důsledkem způsobu, jakým je práce organizována.
Podobná logika platí i v oblasti bezpečnosti práce: ani počet pracovních úrazů sám o sobě nevysvětluje, jak dobře firma skutečně řídí rizika na pracovišti.
Při psaní této série nás překvapila ještě jedna věc. Původně jsme předpokládali, že společnosti, které patří mezi lídry v oblasti udržitelnosti, budou řídit především ukazatele, které zveřejňují podle ESG standardů. Místo toho jsme ale opakovaně nacházeli jiný obraz.
Firmy reportují počet hodin školení, ale ty nejpokročilejší mnohem víc sledují interní mobilitu nebo to, jak rychle se nové dovednosti proměňují v obchodní výsledky. Reportují wellbeing programy, ale důkazy ukazují, že dlouhodobou výkonnost více ovlivňuje kvalita spolupráce, organizační vazby nebo způsob organizace práce. Tento vzorec se objevuje překvapivě často.
Ukazatele zveřejňované v ESG reportech nejsou vždy totožné s ukazateli, podle nichž management firmu skutečně řídí. To vede k zajímavé otázce. Do jaké míry ESG metriky měří faktory, které vytvářejí dlouhodobou hodnotu, a do jaké míry zachycují až výsledky rozhodnutí učiněných mnohem dříve?
Čím více se věnujeme tématům spojeným s pracovní silou, tím více nás fascinuje právě toto rozlišení. Ne proto, že by ESG metriky nebyly důležité. Jsou nezbytným výchozím bodem. Firmy, které dlouhodobě vytvářejí hodnotu, se ale často nezastavují u samotných výsledků.
Mnohem více pozornosti věnují mechanismům, které tyto výsledky vytvářejí. Počet hodin školení je ovlivněn tím, jak efektivně organizace využívá talent. Wellbeing závisí na kvalitě pracovních vztahů, spolupráci a organizaci práce. Mnohé ESG metriky tak připomínají teploměr. Ukazují, že se něco děje. Nevysvětlují ale proč. A právě bezpečnost práce je jedním z nejlepších příkladů tohoto rozdílu.
Pracovní úrazy patří mezi nejčastěji zveřejňované ukazatele v oblasti zdraví a bezpečnosti zaměstnanců. Standard ESRS S1 vyžaduje informace například o počtu pracovních úrazů, ztracených pracovních dnech nebo pracovních úmrtích. Na první pohled se zdá logika jednoduchá. Méně úrazů znamená bezpečnější pracoviště. Při bližším pohledu ale vyvstává jiná otázka. Nejsou pracovní úrazy spíše důsledkem než skutečnou příčinou problému?
Úraz je okamžik, kdy se stane viditelným něco, co se v organizaci vytvářelo dlouho předtím. Nedostatečná komunikace. Ignorovaná varování. Slabé mechanismy eskalace. Selhání procesů nebo leadershipu. Samotný úraz bývá často až okamžikem, kdy se tato selhání projeví navenek. Tento předpoklad potvrzují i empirická data. Longitudinální studie publikovaná v časopise Safety Science, která analyzovala 829 evropských veřejně obchodovaných společností ve 29 zemích v období let 2005–2019, ukázala, že firmy se silnější bezpečnostní kulturou dosahují nejen lepších výsledků v oblasti bezpečnosti práce, ale také lepší finanční výkonnosti.
Zajímavé přitom je, jak autoři bezpečnostní kulturu definují. Nejde pouze o prevenci pracovních úrazů. Zahrnuje také kvalitu systémů řízení bezpečnosti, vzdělávání zaměstnanců, zapojení vedení společnosti, bezpečnost dodavatelského řetězce nebo schopnost organizace průběžně identifikovat a řídit rizika. Jinými slovy, bezpečnost tady nevystupuje jako izolovaná oblast compliance, ale jako projev kvality celého systému řízení. [1]
Podobný závěr přináší i studie zaměřená na veřejně obchodované společnosti působící ve vysoce rizikových odvětvích. Autoři zjistili negativní vztah mezi pracovní úrazovostí a finanční výkonností firem. Počet pracovních úrazů tak nemusí vypovídat pouze o úrovni bezpečnosti práce, ale může být i signálem hlubších slabin v oblasti provozního řízení, řízení rizik nebo firemní kultury. [2]
Velmi inspirující je příklad společnosti Toyota. Její známý systém andon cord umožňuje kterémukoli zaměstnanci výrobní linky upozornit na problém a v případě potřeby výrobu okamžitě zastavit. Na první pohled jde o bezpečnostní nástroj. Ve skutečnosti ale představuje mnohem širší manažerský princip. Jeho cílem není pouze zabránit úrazům nebo vadným výrobkům.
Smyslem je odhalit problém v okamžiku, kdy je ještě malý, levný a snadno řešitelný. Jakmile zaměstnanec upozorní na odchylku, problém se řeší přímo na místě jeho vzniku, nikoli až poté, co projde několika úrovněmi řízení nebo způsobí nákladný incident. [3] Shingo Institute, který dlouhodobě rozvíjí principy Toyoty, upozorňuje, že skutečná síla systému andon nespočívá v samotném tlačítku pro zastavení výroby, ale ve vytvoření prostředí, ve kterém zaměstnanci mohou bez obav upozorňovat na problémy. Jakmile organizace začne zachycovat slabé signály v jejich počátku, přínosy dalece přesahují oblast bezpečnosti práce. Zvyšuje se kvalita výroby, snižují se ztráty, zrychluje se učení organizace a provoz se stává odolnějším. [4][5]
Z ekonomického pohledu je to zásadní rozdíl. Největší hodnotu nevytváří skutečnost, že se podařilo zabránit jednomu pracovnímu úrazu. Hodnotu vytváří schopnost organizace rozpoznat a odstranit provozní problém v okamžiku, kdy je jeho řešení nejrychlejší a nejlevnější.
Podobný přístup lze pozorovat také u společnosti Schneider Electric. Vedle tradičních ukazatelů úrazovosti zveřejňuje například počet bezpečnostních pozorování, téměř nehod (near misses) nebo tzv. high-potential incidents (HiPos) – událostí, které sice neskončily vážným zraněním, ale za mírně odlišných okolností k němu mohly snadno vést. [6] Tyto ukazatele nesledují samotné následky. Zaměřují se na expozici riziku. Pomáhají identifikovat situace, kdy selhal některý z prvků organizačního systému jako komunikace, pracovní postupy nebo provozní kontrolní mechanismy, a to ještě předtím, než dojde ke skutečnému incidentu.
Stejným směrem se ubírá i současný výzkum bezpečnosti práce. Řada odborníků upozorňuje, že nejcennější informace nevznikají ve chvíli, kdy dojde ke zranění zaměstnance, ale mnohem dříve. Patří mezi ně například počet téměř nehod, výsledky bezpečnostních kontrol, ochota zaměstnanců upozorňovat na problémy nebo rychlost, s jakou management na tato upozornění reaguje. Právě tyto oblasti ostatně reflektují i narativní požadavky standardu ESRS S1. Firmy mají popisovat své politiky bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, procesy řízení rizik i mechanismy zapojení zaměstnanců. Nejvyspělejší organizace ale jdou ještě dál.
Zajímavý pohled přináší i nejnovější výzkum z oblasti umělé inteligence. Výzkumníci z University of Technology of Troyes vyvinuli model strojového učení, který kombinuje výsledky bezpečnostních inspekcí s provozními daty a dokáže identifikovat období zvýšeného rizika ještě před vznikem pracovního úrazu. [7]
Směr, kterým se bezpečnost práce ubírá, je zřejmý. Nestačí přesněji měřit to, co se již stalo. Skutečnou konkurenční výhodou se stává schopnost předvídat, kde problém pravděpodobně vznikne. To vrací diskusi zpět k ESG reportingu. Počet pracovních úrazů zůstává důležitou metrikou. Stejně jako počet hodin školení nebo ukazatele wellbeingu představuje cennou informaci o fungování organizace, ale sám o sobě nevysvětluje, proč organizace dosahuje právě takových výsledků.
Skutečným úkolem managementu je vytvářet prostředí, ve kterém se rizika dostávají na povrch dříve, než se promění v nákladné incidenty. To může znamenat podporu otevřené komunikace, rychlé eskalační mechanismy, systematické vyhodnocování tzv. “téměř nehod” nebo vytváření kultury, ve které upozornění na problém není selháním zaměstnance, ale příležitostí ke zlepšení.
Stejně jako v předchozích dílech této série se tak ukazuje, že ESG metrika představuje pouze výchozí bod. Skutečnou hodnotu vytváří manažerská rozhodnutí, která ovlivňují mechanismy stojící za těmito čísly. V případě bezpečnosti práce není největší konkurenční výhodou nízký počet pracovních úrazů, ale schopnost organizace rozpoznat slabé signály dříve, než se promění ve skutečný problém.
Zdroje:
[1] Bautista-Bernal, I., Quintana-García, C. & Marchante-Lara, M. (2024). Safety culture, safety performance and financial performance: A longitudinal study. Safety Science, 172, 106409. https://doi.org/10.1016/j.ssci.2023.106409
[2] Mhlongo, N. & Gumede, M. (2025). Occupational accidents and financial performance: Fatalities and injuries in JSE-listed high-risk firms.https://www.researchgate.net/publication/400583124_Occupational_accidents_and_financial_performance_Fatalities_and_injuries_in_JSE-listed_high-risk_firms
[3] Toyota Motor Corporation. Toyota Production System. https://global.toyota/en/company/vision-and-philosophy/production-system/
[4] Shingo Institute (2024). Psychological Safety.https://shingo.org/psychological-safety/
[5] Six Sigma US (2024). Andon Cord in Lean Manufacturing: Toyota Production System. https://www.6sigma.us/six-sigma-in-focus/andon-cord-lean-manufacturing-tps/
[6] Schneider Electric. 2025 Sustainability Report. https://www.se.com/ww/en/about-us/sustainability/
[7] Yapi, A., Latouche, P., Guillin, A. & Bailly, Y. (2025). A New Machine Learning Framework for Occupational Accidents Forecasting with Safety Inspections Integration. https://arxiv.org/abs/2507.00089