Podle studie World Economic Forum & Boston Consulting Group dnes zelená ekonomika představuje trh o velikosti přes 5 bilionů USD ročně, s očekáváním dalšího růstu nad 7 bilionů USD do roku 2030 [1].
Firmy, které v těchto segmentech působí, rostou rychleji, mají lepší přístup ke kapitálu a jsou oceňovány s prémií [1].
Následující roadmapa ukazuje, jak tento přechod řídit systematicky – jako růstovou strategii, nikoli jako paralelní ESG agendu.
1. Vymezte zelený růst v jazyce byznysu ne udržitelnosti
Prvním krokem není stanovení cílů udržitelnosti, ale vymezení, kde vaše firma skutečně vydělává nebo může vydělávat na přechodu.
WEF & BCG jasně ukazuje, že zelená ekonomika není homogenní – jednotlivé segmenty mají rozdílné tempo růstu, ziskovost i technologickou vyspělost [1].
Krátkodobě proto identifikujte zelené produkty, služby nebo úspory, které už dnes generují peněžní toky a zasaďte je do celkové strategie firmy.
Dlouhodobě budujte zelené segmenty jako plnohodnotné obchodní linie.
Příklad z praxe: Schneider Electric
Schneider Electric se během minulých let strategicky transformovala od výrobce elektrického zařízení k globálnímu lídrovi v řízení energie, automatizaci a digitalizaci provozu.
Ve svých výročních a udržitelnostních zprávách společnost jasně vyzdvihuje, že klíčovou součástí jejího růstového modelu je energetické řízení a digitalizace spotřeby energie, nikoli izolované projekty udržitelnosti [2][3].
Zákazníkům nabízí integrované řešení, včetně platformy EcoStruxure, systémů pro řízení budov a digitalizovaných služeb, které umožňují měřit, řídit a optimalizovat spotřebu energie v reálném čase. Tato řešení pomáhají organizacím dosahovat lépe vyčíslitelných výsledků, jako např. snížení provozních nákladů díky vyšší energetické účinnosti nebo zvýšení provozní odolnosti a stability.
V řadě výročních zpráv Schneider Electric uvádí, že elektrifikace, digitalizace a oběhové principy jsou klíčové pro dekarbonizaci a růst – strategicky propojené s jejich obchodní nabídkou a zákaznickými řešeními [3]. Tím se udržitelnost nestává periferním tématem „ESG projektů“, ale jádrem obchodního modelu, který generuje opakované příjmy skrze software, služby a dlouhodobé kontrakty.
A co to znamená pro CEO a CFO
- Prodat udržitelnost jako měřitelný obchodní přínos, nikoli jako dobročinný cíl.
- Transformovat stávající technologické a servisní nabídky do řešení s jasným dopadem na náklady a rizika zákazníků.
- Posílit svou tržní pozici v době, kdy investoři stále více oceňují firmy s ambiciózní, ale i ekonomicky podloženou strategií růstu.
2. Ověřte ekonomiku přechodu, nečekejte na dotace
Více než 50 % globálních emisí lze dnes snižovat pomocí technologií, které jsou nákladově konkurenceschopné i bez veřejné podpory [1].
Přechod k zelené ekonomice proto není primárně otázkou politiky, ale časování investic a technologických rozhodnutí.
Krátkodobě se zaměřte na projekty s rychlou návratností (energie, efektivita, provozní úspory) a zapojte finance a controlling hned na začátku.
Dlouhodobě plánujte investice postupně, s využitím klesajících nákladů technologií.
Příklad z praxe: IKEA (Ingka Group)
IKEA ukazuje, jak lze transformaci energetiky postavit na logice rychlé návratnosti a zároveň ji dlouhodobě škálovat jako strategický investiční program.
U Ingka Group, největší provozní skupiny IKEA spravující většinu obchodních domů, logistiky a kanceláří, výroční zprávy dokládají konzistentní posun: podíl obnovitelné elektřiny ve vlastních operacích vzrostl z 91,0 % ve FY22 na 96,6 % ve FY24, přičemž součástí tohoto výsledku je i vlastní výroba elektřiny prostřednictvím solárních panelů.
Zároveň celý globální franšízový systém IKEA uvádí nárůst podílu obnovitelné energie v celém systému z 67 % ve FY23 na 71 % ve FY24 a podílu obnovitelné elektřiny ze 77 % na 81 %. [5][6].
Tento rozdíl mezi „provozní realitou pod přímou kontrolou“ a „globálním systémem“ dobře ilustruje logiku roadmapy:
- krátkodobě se zaměřit na projekty s rychlou návratností tam, kde má firma přímou kontrolu (energie, účinnost, provozní úspory), a
- dlouhodobě tyto investice postupně škálovat napříč celou organizací – s technologiemi, které se zlevňují, a s řízením, které zůstává pro finance transparentní a obhajitelné.
3. Přeložte udržitelnost do finanční materiality
OECD konstatuje, že klimatická rizika mají přímý dopad na hodnotu aktiv, dostupnost pojištění i náklady kapitálu [4].
Zelená transformace se tak stává součástí finančního řízení, nikoli pouze environmentální agendou.
Proto krátkodobě proveďte hodnocení dvojí materiality v souladu s ESRS a identifikujte témata s přímým dopadem na hospodářský výsledek.
Dlouhodobě používejte výstupy materiality jako vstup do investičních a strategických rozhodnutí.
Příklad z praxe: Novartis
Farmaceutická společnost Novartis ukazuje, jak lze výsledky hodnocení dvojí materiality využít jako vstup do finančního a provozního řízení, nikoli pouze pro účely reportingu.
Ve výroční zprávě 2024 Novartis systematicky identifikuje environmentální témata – zejména:
- energetickou náročnost výroby,
- dostupnost vody,
- nakládání s chemickými látkami a
- environmentální compliance,
jako faktory s přímým dopadem na provozní kontinuitu, hodnotu aktiv a finanční výkonnost.
Výroba léčiv je u Novartis označena jako vysoce technicky komplexní a regulatorně citlivá, přičemž výpadky v dodávkách energie, vody nebo selhání environmentálních kontrol mohou vést k pozastavení výroby, stažení produktů z trhu, sankcím a ztrátám tržeb.
Z tohoto důvodu Novartis propojuje environmentální rizika s řízením výrobních investic, modernizace technologií a geografického rozložení kapacit, tedy s rozhodnutími, která mají přímý dopad na cash flow a návratnost kapitálu.
Co z toho plyne pro CEO a CFO
Novartis tato témata neřadí do samostatné ESG agendy, ale začleňuje je do řízení rizik, investičních priorit a ochrany dlouhodobé hodnoty firmy.
Dvojí materialita zde funguje jako praktický filtr pro rozhodování, který pomáhá identifikovat oblasti, kde environmentální faktory představují finančně materiální riziko, a kde se proto vyplatí cíleně investovat do prevence, odolnosti a provozní stability. [7]
4. Ukotvěte odpovědnost na úrovni vedení a boardu
Podle OECD má dnes 70 % firem dohled nad klimatickými otázkami na úrovni představenstva a 67 % váže odměňování vedení na udržitelnostní ukazatele [4].
Krátkodobě jasně rozdělte odpovědnosti mezi board, vedení a klíčové funkce, a propojte cíle s hodnocením managementu.
Dlouhodobě integrujte udržitelnost do běžných řídicích procesů.
Příklad z praxe: Adyen
Adyen ukazuje, jak ukotvit udržitelnost do řízení firmy i bez „ESG bonusů“.
Společnost má dvoustupňovou strukturu řízení (Management Board / Supervisory Board), kde Supervisory Board vykonává dohled nad materiálními ESG tématy a management odpovídá za jejich implementaci.
ESG agenda je podporována dvěma interními pracovními skupinami (ESG Working Group a Sustainable Impact Strategy Working Group) a je řízena v rámci standardních řídicích struktur Management Boardu, včetně oblasti financí a řízení rizik.
ESG témata jsou integrována do enterprise risk managementu, interního auditu a kontrolních procesů, takže ESG rizika a dopady se řídí konzistentně s ostatními finančními a provozními riziky. [8]
5. Slaďte kapitálovou alokaci s deklarovanou strategií
OECD upozorňuje, že u řady firem roste objem dividend a zpětných odkupů rychleji než investice do transformace [4].
Tento rozpor oslabuje důvěryhodnost strategie.
Krátkodobě proveďte tato opatření:
- prověřte, zda jsou CapEx / investiční program a jejich financování v souladu se strategickými cíli (co reálně financujete, co odkládáte, co rušíte),
- přenastavte kapitálová pravidla na value-based rozhodování (IRR/WACC spread, risk-adjusted návratnost, disciplinovaný přístup k FID),
- transparentně ukažte, z čeho je tranzice financovaná (operating cash flow, farm-downs/partnerships, divestments, tax equity, hybrid/debt).
Dlouhodobě:
- systematicky směrujte kapitál do projektů, které zvyšují odolnost a budoucí výnosy, a současně
- upravujte portfolio (exit z nízkomaržových/kapitálově náročných částí bez odpovídajícího výnosu),
- nastavte stabilní „kapitálovou logiku“: kam investujeme, jaké výnosy vyžadujeme, jak chráníme rating/kapitálovou strukturu, kdy vracíme kapitál akcionářům.
Příklad z praxe: Ørsted
Ørsted ukazuje, jak převést strategii zeleného růstu do kapitálové disciplíny.
V návaznosti na Annual Report 2024 schválil board úpravu business plánu směrem k „disciplined, value-focused capital allocation“:
- firma snížila investiční program směrem k roku 2030 přibližně o 25 % a
- stanovila nový investiční rámec 210–230 mld. DKK pro období 2024–2030, aby chránila kapitálovou strukturu a udržela investment-grade rating.
- Současně deklaruje „self-funded“ financování kombinací provozního cash flow, partnerství a divestic, tax equity a dluhových/hybridních nástrojů.
Důležité je, že Ørsted zároveň v posledním období nevytváří rozpor, před kterým varuje OECD: dividendy byly pozastaveny a firma míří k jejich obnovení až od finančního roku 2026.
Co z toho plyne pro CEO a CFO
Důvěryhodná transformace není jen o cílech, ale o tom, zda kapitálové toky jako CapEx, financování, portfolio rozhodnutí a politika návratnosti kapitálu odpovídají deklarované strategii. [9] [10] [11]
6. Integrujte data o udržitelnosti do řízení firmy
Data o emisích, energiích či zaměstnancích podle OECD často existují, ale nejsou využívána při rozhodování [4].
Krátkodobě propojte klíčová ESG data (emise, energie, zaměstnanci) s rozpočty, investičními rozhodnutími a řízením rizik.
Dlouhodobě přibližte nefinanční data finančnímu reportingu podle evropských standardů ESRS, a to způsobem, který odpovídá finanční logice IFRS/ISSB = tedy s jasnou vazbou na rizika, výkonnost a budoucí peněžní toky.
Příklad z praxe: Telefónica
Telefónica používá interní cenu uhlíku (shadow price), kterou promítá do výpočtu Total Cost of Ownership (TCO) při nákupu energeticky náročného zařízení.
Do TCO zahrnuje nejen pořizovací cenu, ale i cenu energie a cenu emisí během životnosti aktiva, což posouvá procurement směrem k efektivnějším a nízko-emisním variantám.
Na úrovni provozu Telefónica řídí energii jako klíčovou „síťovou“ metriku a skrze Energy Efficiency Plan explicitně cílí na snížení expozice vůči volatilitě cen elektřiny a uhlíkovým nákladům.
Současně rámuje energetickou účinnost jako příležitost ke snižování OPEX a posilování konkurenceschopnosti.
V investiční rovině firma propojuje klimatická/energetická data s CapEx:
- v roce 2024 investovala 2 444 mil. EUR do transformace a modernizace sítí (včetně prvků zvyšujících energetickou efektivitu) a zároveň
- vykazuje závazky k nákupu obnovitelné energie prostřednictvím dlouhodobých PPA, které jsou kvantifikované a navázané na finanční výkazy (např. PPA závazky v hodnotě 1 033 mil. EUR).
Díky tomu ESG data (energie, emise) fungují jako vstup do rozpočtů, procurementu a kapitálové alokace – tedy přesně v duchu doporučení OECD, že bez integrace dat do řízení firmy se udržitelnost redukuje na reportingové cvičení. [12]
Příklad z praxe 2: Deutsche Telekom
Deutsche Telekom patří mezi evropské společnosti, které integrují personální (workforce) data přímo do řízení firmy, nikoli pouze do HR nebo ESG reportingu.
Ve výroční zprávě 2024 jsou personální ukazatele jako průměrný počet zaměstnanců, struktura pracovní síly a míra zapojení zaměstnanců prezentovány společně s finančními a provozními metrikami jako součást celkového výkonnostního přehledu skupiny.
Firma výslovně uvádí, že řízení firmy je založeno na integrovaném systému řízení rizik a příležitostí, který zahrnuje i nefinanční faktory.
Lidský kapitál je v tomto rámci vnímán jako:
- faktor provozní kontinuity (dostupnost kvalifikovaných pracovníků),
- předpoklad schopnosti realizovat investice do sítí a digitalizace a
- prvek dlouhodobé stability a konkurenceschopnosti firmy.
Personální data zde slouží jako včasný indikátor rizik, například nedostatku dovedností, zhoršující se angažovanosti nebo strukturálních nerovnováh, které by se v opačném případě promítly do zpoždění projektů, vyšších nákladů nebo snížení kvality služeb.
Workforce data jsou tak využívána jako vstup do řízení rizik a plánování kapacit, nikoli jen jako popisný sociální ukazatel.
Co si z toho má odnést CEO a CFO?
Deutsche Telekom ukazuje, že personální data nejsou „měkká“ sociální agenda, ale řídicí vstup do
- řízení rizik,
- provozní odolnosti a
- dlouhodobé výkonnosti.
Lidský kapitál je řízen se stejnou disciplínou jako finanční nebo infrastrukturní aktiva, jako klíčový předpoklad realizace strategie a udržitelné finanční výkonnosti firmy. [13]
7. Postupně zvyšujte kvalitu a ověřitelnost dat
Externí ověření udržitelnostních dat má podle mezinárodních studií, včetně OECD, zatím jen menšina firem a ve většině případů se omezuje na limited assurance, což snižuje důvěryhodnost informací pro investory i management.
OECD zároveň konstatuje, že bez zvyšování kvality, konzistence a ověřitelnosti dat není možné udržitelnost plnohodnotně integrovat do finančního řízení a alokace kapitálu [4].
Krátkodobě se zaměřte na
- správnost,
- jednotnou metodiku a
- konzistenci dat napříč organizací [4].
Dlouhodobě systematicky zvyšujte rozsah a úroveň externího ověření u klíčových ukazatelů a sbližujte nefinanční ověření s finančním auditem [4].
Příklad z praxe: Siemens
Siemens představuje příklad firmy, která systematicky pracuje na zvyšování kvality a ověřitelnosti udržitelnostních dat a jejich postupném propojování s řízením firmy.
Ve Sustainability Report 2024 Siemens výslovně uvádí, že udržitelnostní data jsou řízena prostřednictvím jasně definovaných metodik, interních odpovědností a kontrolních mechanismů, aby byla zajištěna jejich konzistence napříč organizací a reporty.
Siemens má pro udržitelnostní data zavedený formální reportingový rámec, který zahrnuje:
- jednotná pravidla sběru a výpočtu ukazatelů,
- centrální koordinaci prostřednictvím Sustainability department,
- zapojení interních kontrolních funkcí a auditního výboru do dohledu nad kvalitou dat.
V oblasti ověřitelnosti Siemens uplatňuje postupný přístup:
- vybrané klíčové udržitelnostní ukazatele jsou externě ověřovány formou limited assurance, přičemž firma otevřeně uvádí, že
- tento rozsah odpovídá současnému stavu integrace udržitelnostních dat do řídicích procesů.
Externí ověření je chápáno jako nástroj ke zvyšování důvěryhodnosti dat a posilování interních kontrol, nikoli jako jednorázový compliance krok.
Zároveň Siemens explicitně propojuje klíčová udržitelnostní data s:
- integrovaným systémem řízení rizik a příležitostí,
- strategickým plánováním a řízením portfolia,
- a interním kontrolním systémem, který se blíží logice finančního reportingu [14].
Co si z toho má odnést CEO a CFO
Siemens ukazuje, že důvěryhodnost udržitelnostních dat nelze dosáhnout skokově.
Vyžaduje postupný proces: od sjednocení metodik a posílení interních kontrol, přes omezené externí ověření, až po hlubší integraci nefinančních dat do finančního řízení a řízení rizik.
Teprve v této fázi mohou ESG data sloužit jako spolehlivý vstup pro strategická a kapitálová rozhodnutí [4][14].
8. Vnímejte reporting jako signál trhu
OECD i World Economic Forum s BCG upozorňují, že kvalitní reporting přispívá k jasnější komunikaci rizik, příležitostí i budoucích finančních toků a pomáhá investorům porozumět, jak strategie udržitelnosti ovlivňuje hodnotu firmy [1][4].
Tím firmy získávají vyšší důvěru investorů, lepší přístup ke kapitálu.
Krátkodobě zjednodušujte sdělení a zaměřte se na nejpodstatnější informace, např. výběr klíčových udržitelnostních indikátorů, které jsou relevantní jak pro trh, tak pro strategii firmy, a spojte je s finančními výsledky a riziky, aby byly snadno pochopitelné i pro investory a analytiky [1][4].
Dlouhodobě používejte reporting jako strategický komunikační nástroj – publikujte nejen výsledky, ale i vysvětlení kontextu strategie, propojení ESG s finančními výsledky, scénáře rizik a příležitostí a ukazatele měření pokroku [1][4].
Příklad z praxe: E.ON
Energetická skupina E.ON je konkrétní příklad firmy, která upravila svůj ESG reporting tak, aby byl strategickým komunikačním nástrojem pro investory i analytiky.
E.ON původně sledoval stovky indikátorů udržitelnosti, které byly obtížně interpretovatelné a oddělené od finanční komunikace.
Společně s konzultanty z Deloitte Germany firma zredukovala množství ukazatelů na 28 klíčových indikátorů, které jsou považovány za významné jak pro trh, tak pro vnitřní řízení firmy.
Tyto klíčové ukazatele jsou kvalitou ověřeny a integrovány do komunikace s kapitálovými trhy, čímž E.ON přechází od „reportingu jako souhrnu dat“ k reportingu jako nástroji pro sdílení strategie a výhledu hodnototvorby.
Projekt zahrnoval cross-funkční zapojení strategického, finančního a rizikového managementu včetně investor relations a sustainability týmu, aby byla data kvalitní, srozumitelná a relevantní jak pro management, tak pro externí stakeholdery.
ESG metriky už nejsou sledovány izolovaně, ale jsou integrované do finančních reportů a komunikovány jako jeden celek, který ukazuje, jak udržitelnost ovlivňuje finanční výkonnost, rizika a kapitálovou alokaci [15].
Výzva pro CEO a CFO
Přechod k zelené ekonomice dnes není otázkou hodnot ani reputace, ale otázkou růstu, konkurenceschopnosti a kvality řízení.
Jak ukazují analýzy WEF&BCG a OECD, firmy, které tento přechod řídí systematicky přes strategii, kapitálovou alokaci, řízení rizik, data a komunikaci s trhem:
- dokážou vytvářet nové zdroje výnosů,
- lépe chránit hodnotu aktiv a
- udržet přístup ke kapitálu [1][4].
Pokud má být zelená transformace skutečně růstovou strategií, musí být řízena stejně jako jakákoli jiná klíčová obchodní priorita:
- s jasnou ekonomikou,
- kapitálovou disciplínou,
- integrovanými daty a konzistentním příběhem pro trh.
Zdroje:
[1] World Economic Forum & Boston Consulting Group (2025). Already a Multi-Trillion-Dollar Market: CEO Guide to Growth in the Green Economy. Geneva: World Economic Forum.
https://www.weforum.org
[2] Schneider Electric (2024). 2024 Sustainability Report, dostupné z: https://www.se.com/ww/en/assets/564/document/513141/2024-sustainability-report.pdf
[3] Schneider Electric (2024). Integrated report 2024, dostupné z: https://www.se.com/ww/en/assets/564/document/511188/Integrated-report-2024.pdf
[4] OECD (2025). Global Corporate Sustainability Report 2025. Paris: OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/bc25ce1e-en
[5] Ingka Group (2025). Ingka Group Annual Summary and Sustainability Report FY24. Leiden: Ingka Holding B.V. Dostupné z: https://www.ingka.com/static/ingkagroup_annualsummaryandsustainabilityreport_fy24.pdf
[6] Inter IKEA Group (2025). IKEA Climate Report FY24. Delft: Inter IKEA Group. Dostupné z: https://www.ikea.com/global/en/images/IKEA_Climate_Report_FY_24_2025_01_27_9136cd2347.pdf.
[7] Novartis AG (2025). Annual Report 2024. Basel: Novartis AG. Dostupné z: https://www.novartis.com/sites/novartiscom/files/novartis-annual-report-2024.pdf.
[8] Adyen N.V. (2024). Sustainability & Governance. In: Adyen Annual Report 2024. Amsterdam: Adyen N.V. Dostupné z: https://investors.adyen.com/financials/2024
[9] Ørsted A/S (2025). Ørsted adjusts its business plan to strengthen the capital structure through a disciplined, value-focused capital allocation with a reduced investment programme (company announcement, 5 Feb 2025). Dostupné z: https://via.ritzau.dk/announcement/14248718?lang=en&publisherId=13560592 (cit. 9. 1. 2026).
[10] Ørsted A/S (2025). Resolutions of the 2025 annual general meeting of Ørsted A/S (no dividend for FY2024). Dostupné z: https://orsted.com/en/company-announcement-list/2025/04/resolutions-of-the-2025-annual-general-meeting-of–143425711 (cit. 9. 1. 2026).
[11] Morningstar (2024). Orsted: Suspends Dividend Through 2026; Cuts 2030 Guidance… (7 Feb 2024). Dostupné z: https://www.morningstar.com/company-reports/1205746-orsted-suspends-dividend-through-2026-cuts-2030-guidance-in-line-with-our-estimate-shares-cheap (cit. 9. 1. 2026).
[12] Telefónica, S.A. (2025). Integrated Annual Report 2024. Madrid: Telefónica, S.A. . https://www.telefonica.com/en/wp-content/uploads/sites/5/2025/03/consolidated-management-report.pdf
[13] Deutsche Telekom AG (2025). Annual Report 2024 – Consolidated Management Report and Combined Sustainability Statement. Bonn: Deutsche Telekom AG. https://report.telekom.com/annual-report-2024/sustainability-statement/social/esrs-s1-own-workforce.html
[14] Siemens AG (2024). Sustainability Report 2024. Munich: Siemens AG. Dostupné z: https://assets.new.siemens.com/siemens/assets/api/uuid:32a7154d-edba-47bc-8e9b-9761617ba774/sustainability-report.pdf
[15] Deloitte Germany (2025). Transforming ESG Reporting & Management: Case study with E.ON (online case study). Dostupné z: https://www.deloitte.com/an/en/Industries/energy/case-studies/transforming-esg-reporting-and-management.html.